専門家に聞いてみよう―
組織のあり方を変える(前編)

ここまで、医師の勤務のストレスを軽減していくためには、自身と組織が意識と行動を変える必要があることを紹介してきました。 では、具体的にどのようにして変えていったらいいのでしょうか。3人の専門家の先生に、お話を伺いました。

ワーク・エンゲイジメントという考え方

――先生は、組織のメンタルヘルス対策について主に研究されているそうですね。

島津(以下、島):
はい。これまで組織のメンタルヘルス対策において注目されてきたのは、「バーンアウト(燃え尽き)」でした。例えば医師ならば、患者さんがなかなか良くならない状況が続くと、「自分はなんて無力なんだ」という気持ちになりますよね。これは心理学で言われる「学習性無力状態」というものですが、頑張っても報われないことが繰り返し体験されると、人は頑張ること自体をやめてしまうのです。そうして疲れきってしまう状態がバーンアウトです。

――バーンアウトをできるだけ減らすことが、働く人たちの幸せにつながると考えられてきたのですね。

島:
はい。ただ近年では、それだけでは充分でないのではないか、せっかく働くならばいきいきと働ける方が幸せにつながるのではないかという考え方が出てきたのです。これが「ワーク・エンゲイジメント」という考え方です。仕事に多くのエネルギーを費やしながらも、仕事をポジティブに捉えることができている状態をワーク・エンゲイジメントが高い状態と呼び、この状態を作り出すことを考えようということです。

――ただ、実際には仕事に多くのエネルギーを費やしていても、ポジティブに働いているとは言いがたい医師も多いような気がします。

島:
ここで気をつけなければならないのは、ワーク・エンゲイジメントとワーカホリズムとの違いです(図)。多くのエネルギーを費やしているという点は両者に共通していますが、なぜ費やしているかの理由が全く違っているんです。ワーク・エンゲイジメントの高い人は、仕事が楽しく、好奇心を持って仕事に取り組んでいるのに対し、ワーカホリックの人は、仕事から離れることへの不安や罪悪感が強いんです。前者が“I want to work.”なのに対し、後者は“I have to work.”なんですね。この違いは、仕事の成果やストレスの増減に大きく影響してきます。オランダの研究*1では、ワーク・エンゲイジメントが高いほど医療ミスの報告が少なく、逆にワーカホリックの場合は医療ミスの報告が多いという結果が紹介されています。また、日本人の労働者を2年間追跡した調査*2では、ワーク・エンゲイジメントが高いほど、仕事への満足度・仕事へのパフォーマンス・家庭生活への満足度などの各項目の点数が高いという結果が出ているんです。

 出典:図「島津(2009)産業ストレス研究,16,131-138」、
 *1「Prins et al. (2009) Psychology, Health & Medicine, 14, 654-666.
 Schaufeli et al. (2009) International Journal of Stress Management, 16, 249-272」、
 *2「Shimazu et al. (in press) International Journal of Behavioral Medicine.」

「医師になる」ということ。 読者アンケートはこちら